今年618正在进行中,对不少想网购3C产品的消费者来说,京东是首要的选择。一直以来,京东看家的本事之一就是把3C产品的价格干下来。但怎么干下来是门儿学问。为此京东在多年前甚至试过“偷着卖”——

618的前身,叫做“月黑风高”。在电商洪荒初开的年代,京东每年店庆都会选一天深夜搞限时秒杀,用打游击的方式给消费者带来极致低价。

但电商发展到2024年,二十多年过去,京东把价格干下来的手段,早就有了质的飞跃。

今天的京东卖手机,前台展示的销量常常以十万台计,偶尔以百万台计。就算一台手机卖1000元,十万台也得投入1亿元采购。一个品类上百个单品,随随便便就是上百亿人民币的资金量级。

这种合作被京东3C数码称为“战略大单”模式,顾名思义,就是京东和厂商针对一批“明星单品”进行深度战略合作,通过超大体量操盘实现一个简单粗暴的目标:量大管饱,低价还得体验好。

这其中既有当下热销的旗舰手机、笔记本、平板,也有新潮的开放式耳机、4K投影、智能健康手表等品类。

放在平时,“战略大单”就已经颇有搅动风云的能量,到了618这样的大促节点,惊人庞大的资源和资金投入,更让京东正在发生的故事有种额外的波澜壮阔,甚至是惊心动魄:

我见过最多的战略大单,是京东对厂商一口气承诺了超过100万台某型号手机的销售,这是许多线下店铺十年都卖不出去的量。

任谁看了这个数字,都得怀疑一句——真能卖的完吗?

教科书般的降本增效

在京东618公布的3C超级爆品热卖榜单上,小米和联想占据了重要的位置,二者都是京东“战略大单”的重要合作方。两家公司都在今年上半年和京东签订了未来三年的销售目标。

联想和京东定下的是未来三年达成1200亿,平均到每年也要有400亿人民币,已经将近联想2023/2024财年大中华区总营收的一半。而小米和京东未来三年的战略合作目标,则是2000亿,平均每年要卖将近700亿,超过了2023年小米年销售额的四分之一。

而怎么卖出这个金额,很大程度上要看“战略大单”的了。

在很多单品上,双方会共同制定一个都能接受的商品价格,来达成“销售承诺”,比如:如果你给我1000元/台的价格,618期间我能帮你卖掉20万台;如果再降一点,从上市到停产,我就能帮你卖掉100万台。

小米、联想和京东战略合作的签约仪式

规模意味确定性,确定性意味着健康的库存和现金流,而库存与现金流是所有消费品的生命线。

手机产业甚至尤为依赖这条生命线,因为这个行业迭代实在是太快了,哪怕只是某个零件的库存积压,都有可能给厂商带来巨额损失。

而京东3C数码的“战略大单”,就是能让所有环节都变快:东西卖得更快,厂商回款更快,库存周转更快,甚至新品的研发都能变得更快。这种模式是对京东供应链能力的极致体现。

小米去年有款产品叫做Redmi Note 12T Pro,在2023年中时,销售周期预计15个月。全渠道平均月销量还不足10万台。小米一度预估Redmi Note 12T Pro的周转天数可能超过100天,这个数据远高于行业内健康的周转天数。

但在和京东合作之后,Redmi Note 12T Pro的出货速度迅速爬升,在高峰期的今年2月,一个月就卖了12万台,超过了之前全渠道的总和。预期中百万台量级的产品,10个月就基本卖完了,提前5个月完成任务。

——所以回到文章开头的那个问题:卖的完吗?

答案是:不仅卖的完,而且能够高质量地提前卖完。

高质量的典型体现,是帮助厂商实现了快速的出货与周转。

小米Note 12T Pro晴海蓝配色版本

我遇到过很多读者问我,消费品的周转为什么如此重要?所以不妨拿Redmi Note 12T Pro举个例子:

这款产品目前在京东上标价1199元,如果有30万台的库存,积压厂商现金流可能过亿。周转天数多一天,就意味着过亿人民币在仓库里多躺一天,而且什么都不能干。

对我们这些曾经搞金融的人来说,这事多少带点折磨。毕竟这个数字就算找个年收益6%的理财放着,一天都能净赚过万,100天就是一百多万。如果一个单品能从库存周转抢出百万成本,那么对一个企业的整体来说,就有可能是千万级的优化。

更何况,企业可不会把钱存着不动。更高的周转,往往等于撬动更多的资源,开发更好的产品,推动更前沿的技术突破……

这种效率的提升是极致供应链效率的体现,而且在京东是普遍性的。

根据京东财报显示,截至一季度末,京东的供应链基础设施资产规模达 1541 亿元,库存周转天数降至 29 天,但管理的SKU达到千万级。相比之下,同样以供应链效率著称的Costco,库存周转期和京东差不多,管理的SKU却只有数千个,差不多是京东的一个零头。

京东物流自动分拣机器人,也是供应链效率的功臣之一

从这个角度来说,京东的供应链效率绝对堪称世界领先。而所有效率的提升,都意味着成本的下降,进而意味着更低的价格。

所以为什么京东总是能直接从厂商那里谈到最低的官方价格?

因为厂商在京东上的综合成本,往往也是最低的。

每个平台的低价,都有它自己的逻辑。而京东的逻辑,是给企业带来极致的效率与成本优化。这种教科书般的降本增效,背后是京东本身就有教科书般的运转效率。

我姑且将之称为一种很讲武德的低价,就突出一个不伤害任何人,而是给每一方都带来独一无二的价值。

这是京东低价的真正魅力所在。但却依然不是京东全部的魅力所在。

最高级的低价策略是驱动创新

今天中国的制造业,有两个常常被提起的关键词,一个是“内卷”,一个是“过剩”。

然而内卷的本质,从来都不是过剩,反而是不足:产品的创新不足,高端的供给不足,技术的突破不足,企业的研发效率也不足。

在3C这样高度成熟的行业里,厂商想要实现有利润的低价,就必须找到新的赛道和增长突破点。这也是3C厂商们总是更愿意和京东合作的重要原因。

京东是最知道消费者想要什么,也是最知道厂商们能做什么的公司。因为他们一边能接触到最直接、全面的消费者需求,另一边也要对货品和行业有深刻的了解,才能保证自身运转的健康和高效。

恰恰是这种属性,让京东有了推动整个行业创新的能力。

在超级爆品热卖榜榜单上的联想小新15,联想拯救者Y7000P,都是京东推动厂商创新的典型合作案例。

京东采销直播间618开门红联想专场

今天业界通常将笔记本电脑的大类分为“轻薄本”和“游戏本”。但在十年前,市场上还没有这两个概念。第一个洞察到3C市场对“游戏硬件”产生巨大需求的就是京东。

当时他们找了一批业内厂商,专门合作定制了一系列“游戏本”卖给京东的用户。华硕的“天选”系列,惠普的“暗影精灵”系列,都源自于此。

而其中的佼佼者,是如今在业内声名显赫的联想“拯救者”。

这种模式在业内被称为C2M,从消费者到生产者。意思是针对市场和消费者需求,反向推动厂商专门开发定制机型。

这类产品通常在开发前就有预设的客群,所以价格普遍更优惠,配置却不会打折,是消费者和厂商双赢的类型。但在京东之前,却很少能在笔记本行业见到。

联想小新15 13420H同款,京东价格明显低于其他平台

和手机行业主要由市场驱动不同,PC行业的产品革新,过去非常依赖上游零部件和供应链驱动。

原因主要有三个:一是PC的换机和研发周期都更长;二是PC产业链远远重于手机产业链,研发创新的成本更高;三是PC硬件性能长期过剩,很多消费者的需求被掩盖了。

京东的“战略大单”模式,恰恰能在一定程度上对冲这些因素的影响。

首先,“战略大单”模式给了厂商巨大的“确定性”:确定性的销量,确定性的流量,确定性的基础回报,甚至是确定性的创新成功率。

确定性意味着更高的效率,更低的成本,更优惠的售价,于是,“战略大单”带来的超级销量,就成了厂商开发新品时最好的试验田与缓冲区。

这一代的联想Y7000P

其次,京东对市场的精准判断,是很多厂商自己做不到的,却是项目成功的基石。

据联想负责人介绍,虽然自家也有官网,但用户样本量很难和京东相比。而且企业收集到的用户需求,也只能反映自家品牌的问题,但京东观察到的用户需求则是基于多品牌,多维度的。行业属性更强,也更结构化。京东给出的判断也因此颇具市场指导意义。

联想拯救者系列,就是一个非常典型的案例。产品在京东一炮而红后,很快被联想推向了全网全渠道,如今已是游戏本最标杆的、最成功的系列之一。

在轻薄本领域,联想小新同样也有京东推动的定制款爆品。据京东采销介绍,小新数字系列最初是没有配备标压处理器的,是京东洞察到了用户对标压处理器的需求,才反向推动了标压i5的版本诞生。

这种模式不仅带来了成功的PC产品创新,还推动了近年一批3C新兴热门品类的崛起,打造出一批细分赛道的爆品,比如科大讯飞的AI学习机,索尼的vlog相机,华为智能健康手表等等。

用大规模订单,在最不确定的领域里提供确定性,在创新驱动的行业里驱动创新,在原本应该付出成本的地方降低了成本,为消费者找到了实惠,我称之为最高级的低价策略。

但再高级的策略,制定与执行也要落回到“人”。

链接产业与消费者的幕后英雄

很多人听说过电商“小二”。他们最了解的是各类平台营销工具和流量工具,教你在什么时候花钱买什么工具,参加什么活动,才能获得更多流量,把货卖出去。

这通常是个纯运营的岗位,很少有人会问他们,我的商品在不同阶段应该卖什么价?能不能帮我做个全渠道的营销方案?某个商品上市后的预期销量是多少?怎么控制产品的损益?怎么加快周转提高效率?

但京东采销,却能回答上述所有问题。

自营意味着京东得先拿着真金白银把货买到自家的仓库里。早年如果你包销50万台手机,50万台手机就得全部运进京东的库房里。一台手机1000块,那也是挥挥手就花出去了五个亿。但凡不专业,不够懂货,京东都会是第一个完蛋的。

某种意义上讲,一个京东的采销,要同时承担着普通企业里市场部、销售部、平台运营部的一部分职能。而一旦了解了采销的能力,你就会觉得:人家能拿20薪,奖金还上不封顶。那是因为人家创造了匹配这个薪资的价值。

主管小米的那位京东采销,是个93年的姑娘,应届毕业就去了京东,一直在做手机的采销,操盘了从Redmi K40到Redmi K70的各个“战略大单”合作。

她对手机各个零部件的成本如数家珍,随时都能给你口述出一张供应链零部件的成本表格。任何厂商的手机只要她看了基本配置,都能很快评估出一个成本区间,甚至连哪些零部件会导致出现浮动的空间,都会给你列得清楚明白。

尤其让人惊讶的是,她对每个单品的生命周期和对应时期的定价策略,甚至是每个时期应该把货重点铺向哪个渠道,是线上主站还是线下门店,运用什么营销工具和资源,匹配怎样的服务权益,都能给出很多专业的判断。这种判断有时候比厂商自己还要详实和准确。

正是基于对产品、产业的专业理解,以及对“人、货、场”匹配的精细操盘能力,这群专业能力极强的超级复合型人才们,推动着联想笔记本C2M模式的成功,操盘一个又一个Redmi Note 12T Pro这样超大体量的合作。还能让低价爆款产品也拥有30天价保、以旧换新等一系列服务保障,进一步提升购物体验。

京东3C数码采销甚至会在直播间给你拆机解读产品

所以我才常说,“采销”是将京东和其他平台区分开来的关键。他们在市场中找到够好的东西,做出够漂亮的价格,给消费者创造价值,也成为行业进步的推动者,也是京东种种能力的统筹调度者。

过去大概5年时间里,中国消费品行业中,联系产业和消费者的那个角色,是一些超级头部大主播。但这些大主播显然不是市场上最懂货,最懂人,还懂电商应该怎么玩的。

毕竟信息爆炸,供给也纷繁复杂的时代,人们真正需求的应该是京东采销这种懂行的人从幕后走到台前,成为产业与消费者之间的枢纽,抹平信息差,带来消费体验的提升。

结语

在电商的1.0时代,“低价”的逻辑主要有两个:一是减少中间环节,二是形成规模效应。

集二者之大成者是京东,它通过自有供应链保证中间环节够少,通过自营采购模式保证规模够大。

但仅仅用这两句话,却不能概括京东。

在中国电商已经度过二十多年的发展历程之后,京东早就把关于效率提升的故事,讲到了Next Level。从“月黑风高”的偷着卖,到离开“618”也长期存在的“战略大单”,它始终在挑战旧有的价格体系和产业结构。

上一次,它成功了,但没有止步。

京东的低价策略依然在进化,用不断提升效率的方式:

提升京东自身的效率,提升合作厂商的效率,提升整个3C产业的效率,也提升消费者能感知的购买、决策、服务效率。

比如我前些天在新疆,有些地方外卖都要三个小时才能送到,但同行的朋友在京东给相机买电池依然能够次日达,体验和北上广几乎无差。

今天京东的低价策略,相比其他平台,更趋近于一种与厂商之间的共创。找新的产品,做产业升级,有更好的体验,是所有人共同的追求。

做健康而优质的低价,京东依然走在正确的路上。